LA CAPITALISATION DES CONNAISSANCES  DE
L'ENTREPRISE,  SYSTEME DE PRODUCTION DE CONNAISSANCES

Contribution de :

Michel GRUNDSTEIN
 
Résumé

Repérer et rendre visibles les connaissances de l'entreprise, pouvoir les conserver, les accéder et les actualiser, savoir les diffuser et mieux les utiliser, les mettre en synergie et les valoriser, deviennent des sujets de préoccupations actuels, que nous rassemblons sous l'expression générique de "Capitalisation des connaissances de l'entreprise"

A partir d'enseignements  issus de notre pratique, nous avons élaboré une démarche qui tente d'apporter des éléments de réponse à ces attentes.
 
Cette démarche a pour but d'identifier les endroits et les situations qui demandent une capitalisation des connaissances et de justifier cette opération : Où doit-on lancer une opération de capitalisation des connaissances ? Quelles connaissances doit-on capitaliser ? Pourquoi ?

L'objet de l'intervention est de présenter et de porter à la discussion le principe directeur de cette démarche qui est fondé sur la perception de l'entreprise comme système de production de connaissances.
 
 

INTRODUCTION

Notre expérience du développement de systèmes à base de connaissances dans le groupe Framatome depuis 1984 a mis en lumière les potentialités de l'ingénierie des connaissances et des technologies de l'intelligence artificielle :
- Le développement de Systèmes à base de connaissances permet, pour chaque projet, de formaliser une partie du savoir-faire attaché à un produit, un procédé, une fabrication, un processus de travail, tout en provoquant une amélioration des activités coutumières des personnes.
- Le travail de modélisation, pratiqué par les ingénieurs de la connaissance sur les connaissances détenues par les personnes directement engagée dans les processus de production de l'entreprise, provoque des phénomènes de clarification et d'approfondissement des problèmes et de renforcement des compétences. Mais surtout, ce travail, en modifiant notre façon de poser les problèmes, ouvre des perspectives nouvelles : il  améliore considérablement notre aptitude à saisir la complexité des situations et des problèmes rencontrés ; par là même, il nous permet de trouver des solutions mieux adaptées et accroît notre capacité d'innovation.
Dans le même temps nous avons constaté les faiblesses résultant du peu d'importance accordé, la plupart du temps, à la mémorisation des connaissances : le plus souvent pressés par le temps et soumis au poids des contraintes économiques, les acteurs opérationnels ne disposent pas des ressources (humaines et financières) qui seraient nécessaires à la pérennisation des connaissances.
Cela a fait émerger la notion de "Capitalisation des connaissances de l'entreprise" et nous a conduit au développement d'une démarche destinée a  identifier  les problèmes et à clarifier les besoins en connaissances.
Les expérimentations de terrains, qui se sont déroulées dès 1991, ont contribués à la construction des principes qui structurent notre démarche et qu'il convient maintenant de rendre opératoires.
L'objet de cette communication est de présenter et de porter à la discussion le principe directeur de cette démarche. Dans un premier temps, en nous fondant sur quatre observations, nous tenterons de préciser ce que nous entendons par "Capitaliser les connaissances de l'entreprise". Puis, dans un deuxième temps, nous aborderons le principe directeur de notre démarche et ses caractéristiques essentielles afin d'ouvrir la voie à la discussion.

CAPITALISER LES CONNAISSANCES DE L'ENTREPRISE

"Capitaliser les connaissances de l'entreprise" c'est considérer certaines connaissances utilisées et produites par l'entreprise comme un ensemble de richesses et en tirer des intérêts contribuant à augmenter son capital.
Cette définition appelle quatre observations qui portent respectivement sur les connaissances de l'entreprise, les facettes de la capitalisation de ces connaissances, la notion de compétence, le positionnement de la capitalisation des connaissances par rapport à la gestion des compétences et l'organisation de l'entreprise.

Les connaissances de l'entreprise

Les connaissances de l'entreprise comprennent d'une part, des savoirs spécifiques qui caractérisent ses capacités d'étude, de réalisation, de vente et de support de ses produits et de ses services, d'autre part, des savoir-faire individuels et collectifs qui caractérisent ses capacités d'action, d'adaptation et d'évolution.
Emmagasinées dans les archives, les armoires et les têtes des personnes, elles sont constituées d'éléments tangibles (les données, les procédures, les plans, les modèles, les algorithmes, les documents d'analyse et de synthèse) et d'éléments immatériels (les habilités, les tours de mains, les "secrets de métiers", les logiques d'action individuelles et collectives non-écrites, les connaissances de l'historique et des contextes décisionnels).
Elles sont représentatives de l'expérience et de la culture de l'entreprise. Diffuses, hétérogènes, incomplètes ou redondantes, elles sont fortement marquées par les circonstances de leur création. Lorsqu'elles sont formalisées, elles n'expriment pas le "non-dit" de ceux qui les ont mises en forme et qui pourtant est nécessaire à leur interprétation.
De plus, on constate que les connaissances collectives d'une entreprise sont le plus souvent transmises oralement et selon une logique "maître/apprenti". En l'absence de ceux qui les ont formalisées, ces connaissances sont difficiles à repérer et à exploiter, dans d'autres situations et à d'autres fins que celles dans lesquelles elles ont été créées. En d'autres termes, on peut dire que l'exploitation et la valorisation des connaissances de l'entreprise dépendent fortement des savoir-faire de ses employés et de la continuité de leur présence dans l'entreprise. Aussi, au delà des savoirs tangibles formalisés et archivés,  les connaissances de l'entreprise représentent une ressource immatérielle extrêmement volatile.
Cela est résumé sur la figure 1 où les connaissances de l'entreprise sont représentée selon deux grandes catégories : les savoirs et les savoir-faire.

Figure 1 : Les deux grandes catégories de connaissances dans l'entreprise:

Ce schéma, engendre une logique de capitalisation qui procède selon deux axes :
- un axe orienté gestion des savoirs (gestion des données techniques, gestion documentaire, gestion des configurations) ;
- un axe orienté formalisation des savoir-faire (acquisition/représentation des domaines de connaissances et des raisonnements portant sur ces connaissances).

Les facettes de la problématique de "Capitalisation des connaissances de l'entreprise"

En fait, toutes les connaissances utilisées et produites par l'entreprise ne présentent pas la même valeur. Une des premières tâches est de repérer les connaissances stratégiques c'est-à-dire les savoirs et les savoir-faire qui sont strictement nécessaires au déroulement des processus essentiels qui constituent le coeur des activités de l'entreprise : il faut les identifier et les localiser. Ensuite il faut les préserver c'est-à-dire les modéliser, les formaliser et les archiver. Il faut les valoriser, les mettre au service du développement et de l'expansion de l'entreprise c'est-à-dire les rendre accessibles selon certaines règles de confidentialité et de sécurité, les diffuser, les exploiter, les combiner et créer des connaissances nouvelles .  Enfin, il faut pouvoir les actualiser c'est-à-dire les mettre à jour  et les enrichir au fur et à mesure des retours d'expériences et de la création de connaissances nouvelles (voir figure 2).

Figure 2 : Les facettes de la problématique de "Capitalisation des Connaissances de l'Entreprise"
 

La notion de compétence

Parler des savoirs et des savoir-faire utilisés et produits par l'entreprise ne préjuge pas de la façon dont ces connnaissances sont mises en oeuvre au quotidien, dans des situations opérationnelles soumises à des contraintes techniques, économiques et psychosociologiques. De ce point de vue, on peut  évoquer la notion de compétence comme  la capacité des personnes à mettre en oeuvre les savoirs et les savoir-faire constitutifs des connaissances de l'entreprise dans des conditions de travail contraintes données : le poste de travail, un rôle déterminé, une mission spécifique. Ainsi la compétence se réalise dans l'action : c'est un processus qui, au delà des savoirs et des savoir-faire, fait appel au savoir-être des personnes et à leurs attitudes éthiques.

Le positionnement de la "Capitalisation des connaissances de l'entreprise"

En résumé, "Capitaliser les connaissances de l'entreprise" consiste à repérer ses connaissances stratégiques, à les préserver et les pérenniser afin de les valoriser". En fait il s'agit de renforcer tout ce qui - au delà des tâches répétitives et automatisables - peut améliorer les moyens de gestion des savoirs et permettre de formaliser des pans de savoir-faire. Les connaissances, encapsulées dans des logiciels capables de les restituer ensuite sous une forme directement compréhensible par les personnes, deviennent ainsi accessibles et manipulables. Ceci est rendu possible par le potentiel des technologies (méthodes, techniques et outils) de traitement des connaissances, telles qu'elles ressortent de la recherche en intelligence artificielle.
Il ne s'agit pas de gérer les ressources humaines, c'est-à-dire de faire en sorte d'avoir à tout moment les personnes capables, à partir de leur savoir-faire et moyennant la mise à disposition des savoirs, de s'adapter aux situations et de faire face à leurs missions dans des conditions optimum. Ceci est du domaine de la gestion des compétences.
Il ne s'agit pas non plus de réorganiser l'entreprise, d'optimiser ses processus, d'améliorer ses moyens de communication notamment son système d'information. Cela serait du domaine de l'organisation et de la gestion de l'entreprise.

LA DÉMARCHE

Notre démarche, dénommée CORPUS, concerne la première facette de la "Capitalisation des connaissances de l'entreprise" : il s'agit de repérer les connaissances stratégiques, celles qui justifient d'une attention particulière. Cette démarche, "dirigée par les problèmes", permet de conduire la phase d'étude d'opportunité d'une opération de capitalisation des connaissances, indépendamment de toute anticipation de solution. Elle s'appuie sur un principe directeur fondé sur la modélisation de l'entreprise envisagée du point de vue des connaissances qu'elle utilise et qu'elle produit.
Elle conduit essentiellement à identifier les problèmes et à clarifier les besoins en connaissances : Le problème est-il bien posé ? Les objectifs sont-ils clairement définis ? Quelles connaissances doit-on capitaliser ? Qui détient ces connaissances ? A quel endroit ? Sous quelle forme ? Qui utilise ces connaissances ? Quand ? Comment ? Quels sont les enjeux et les risques associés ?

Démarche "dirigée par les problèmes"

Habituellement, l'étude est dirigée par les solutions. La démarche s'appuie sur des besoins précis de connaissances exprimés a priori et on apporte une réponse en fonction des outils dont on dispose. En fait, on ne résout pas le problème générateur du besoin, on tente de trouver une solution au problème généré par la recherche d'un moyen répondant au mieux aux besoins exprimés. Par exemple, on exprimera le besoin de conserver les connaissances d'un expert et, ayant en tête une solution type système expert, on se posera le problème du choix de l'outil susceptible de supporter le codage de ces connaissances sans que la question de l'utilisation de ces connaissances, c'est-à-dire de l'identification des problèmes les nécessitant pour être résolus, ne soit abordée.
En fait, la condition essentielle du processus de décision est d'aboutir à l'énoncé d'un problème bien posé, c'est-à-dire  comme le souligne Gilbert de Terssac "un problème dont le caractère crucial vient d'une estimation produite collectivement et d'une formulation estimée acceptable par toutes les parties".
La démarche que nous proposons est orientée par ce point de vue. Elle est caractérisée par le fait qu'elle est dirigée par les problèmes et non par les solutions : on repère les problèmes, on clarifie les besoins en connaissances qu'ils nécessistent pour être résolus en fonction des situations qui les génèrent, on caractérise ces connaissances puis on détermine les solutions (procédures, modules de formation, systèmes à base de connaissances, systèmes intelligents de documentation, hypermédia, etc.) les plus adaptées aux situations génératrices des problèmes .

Le principe directeur de la démarche

L'entreprise, perçue sous l'angle des connaissances qu'elle utilise et qu'elle produit, peut se représenter comme un ensemble d'activités qui contribuent à des processus de production dont les finalités sont de produire des biens et des services, conformes aux attentes d'un client (interne ou externe à l'entreprise), dans les meilleurs conditions de coûts, de délais et de qualité.

Les activités

Par activités, il faut comprendre les activités, individuelles et collectives, des personnes de l'entreprise dans l'acception du terme telle que définie par Philippe Lorino dans son ouvrage   et que nous reprenons ici :
 "Les activités c'est tout ce que les hommes de l'entreprise font, heure après heure et jours après jours : en définitive, tout ce qui fait la substance de l'entreprise, tous ces travaux accomplis par les salariés parce qu'ils savent les accomplir et parce qu'ils pensent devoir les accomplir, tous ces "faire" qui font appel à des "savoir-faire" spécifiques, aussi simples soient-ils."
Ces activités permettent la réalisation des fonctions de l'entreprise qui assurent son fonctionnement et la mise en oeuvre de ses processus de production. Elles s'effectuent dans le cadre d'une structure organisationnelle qui regroupe les organes constitutifs de l'entreprise (unités, services, départements,...).
Une activité est un ensemble de tâches effectives élémentaires, homogènes du point de vue de leurs comportements de coût et de performance. Ces tâches correspondent au travail réel :
- réalisé par un individu ou un groupe,
- orientées par l'objectif  à atteindre,
- transformant  un matériau en un produit,
- consommant des ressources financières et techniques.
Les activités utilisent et produisent des connaissances (savoirs et savoir-faire) spécifiques. Elles sont soumises à des contraintes :
- externes à l'activités, ce sont les conditions imposées (exigences de coût, délai, qualité, spécifications à respecter, ressources financières techniques et humaines disponibles, aléas de livraison et de qualité des flux de matériaux transformables ;
- internes à l'activité, ce sont les contraintes engendrées par la limite de marge de manoeuvre laissée à l'activité (zône d'autonomie).
Elles peuvent présenter des dysfonctionnements :
- directives, procédures, procédés, logiques d'action spécifiques à l'activité et qui entraînent des écarts entre les résultats attendus et les résultats obtenus.

D'une façon générale une activité peut être représentée par le modèle présenté sur la figure 3.

Il peut s'agir d'activités intellectuelles liées à la production de connaissances, d'activités technologiques liées à un procédé de fabrication ou d'activités purement administratives.

Les cycles de production

Selon les biens ou les services produits par les processus auxquels elles contribuent, ces activités s'accomplissent séquentiellement ou simultanément. Elles se combinent en ensemble homogènes, dotés d'objectifs communs, dont les enchaînements sont définis par rapport à des "cycles de production".
Les cycles de production, représentent les processus de production et sont décrits par des phases, elles-mêmes constituées d'étapes décomposées en tâches permettant d'obtenir des résultats matériels ou immatériels.

Figure 3 : Représentation d'une activité

 
Les activités critiques, les problèmes déterminants et les connaissances stratégiques (voir figure 4)

Les contraintes et les dysfonctionnements engendrent des problèmes qui peuvent fragiliser les activités et, par là même, mettre en danger les processus de production auxquels elles apportent leur contribution. Une évaluation des risques, pratiquée pour les "processus sensibles", c'est-à-dire les processus de production essentiels pour la marche de l'entreprise, permet de déterminer les "activités critiques". Les problèmes liés à ces activités sont dits "problèmes déterminants". L'identification des problèmes déterminants conduit à repérer les connaissances nécessaires à leur résolution.  Selon la valeur de ces connaissances, mesurée en terme de vulnérabilité, de coût et de délai d'acquisition, et des influences de ces trois facteurs sur la vie de l'entreprise, ses marchés, sa stratégie, ces connaissances sont dites "connaissances stratégiques".

Figure 4 : Des activités critiques aux connaissances stratégiques

 
 

La phase d'étude d'opportunité

Du point de vue opérationnel, le principe directeur se décline selon trois étapes qui constituent l'étude d'opportunité. Cette étude consiste à s'intéresser plus directement aux processus de production. Elle est finalisée par les orientations stratégiques de l'entreprise. Les étapes, qui ne sont pas détaillées dans cette communication, sont les suivantes (voir figure 5) :

ETAPE 1 : Déterminer les processus sensibles
Cette étape permet de préciser le domaine d'intervention et de déterminer les processus qui seront l'objet d'une analyse approfondie.
ETAPE 2 : Distinguer les problèmes déterminants
Cette étape conduit à distinguer les problèmes qui fragilisent certaines des activités qui contribuent à des processus sensibles ; par là même, ces activités peuvent mettre en danger ces processus ; dans ce cas, elles sont dites "activités critiques".
ETAPE 3 : Cerner les connaissances stratégiques
Cette étape est destinée à définir, localiser et caractériser les connaissances à capitaliser.

Figure 5 : La phase d'étude d'opportunité

L'étude d'opportunité est destinée à déterminer la nature et les domaine de connaissances objets d'une opération de capitalisation des connaissances ; à cerner les limites de l'opération envisagée ; à montrer le caractère crucial de l'opération en mettant en lumière les risques encourus (du point de vue économique, technique et socio-organisationnel) dans le cas où l'opération ne serait pas déclenchée.
Elle permet ainsi de dresser la cartographie des connaissances à capitaliser ;  les domaines de connaissances, leurs localisations, leurs caractéristiques, leurs influences sur le fonctionnement de l'entreprise et ses orientations stratégiques sont précisés.
A la fin de l'étude d'opportunité les éléments permettant de justifier une opération de capitalisation des connaissances sont réunis et permettent de décider et d'entreprendre l'étude de faisabilité des solutions possibles.

REMARQUES

Pour conclure, nous pouvons faire quelques remarques tirées de nos premières expériences :
1) Notre démarche n'est pas une démarche d'audit. En effet, il ne s'agit pas de dresser un état des lieux  qui ne soit que la photographie de l'existant vu au travers des procédures et des documents disponibles. Il s'agit plutôt de découvrir puis de construire la représentation des processus réels au travers des connaissances partielles que peuvent en avoir les acteurs, chacun pour la part des activités qui leur sont propres. Dans ce sens elle doit être menée par des ingénieurs rompus à l'acquisition et à la modélisation des connaissances.
2) La détermination des processus sensibles se fait au cours d'une séance de créativité, sur la base des connaissances détenues par les responsables du domaine d'intervention.
3) Le travail d'acquisition et de construction des connaissances s'avère rapidement fastidieux en l'absence d'outils d'aide à la modélisation et à la mémorisation des connaissances ; des outils adaptés devront être développés.
4) L'identification consensuelle des activités critiques se fait rapidement à partir d'un travail de groupe, qui prend sa cohérence dès que la représentation du processus emporte l'adhésion des acteurs contribuant à ce processus.

RÉFÉRENCES :

Michel Grundstein : From Developing Expert Systems to Capitalizing Company Knowl-edge: A Way to Transfer Artificial Intelligence Technologies. Proceedings,VII International Symposium on Artificial Intelligence,  Monterrey, Mexico, October 18-21, 1994.
Michel Grundstein : Vers la capitalisation des connaissances de l'entreprise. IIIA-COMETT Tutorials, INSTN, Paris, 15-16 Décembre 1994.
Michel Grundstein, Patrick de Bonnieres, Serge Para : Les systèmes à base de connaissances; systèmes experts pour l'entreprise. Ed. AFNOR Gestion, Paris 1988.